獨孤木撰 2005/11/04
考前重點提示：當你找出足夠的支持來贊助你的專案之後，你就要想一下要怎麼樣來定義專案的成功。
很多管理上面的書籍，都會假設所有的人都會基於理性去做決定，所以當你要花錢做一個系統時，就應該要很仔細，很明確地去說明你為什麼要花這筆錢，你花了這筆錢之後，到底可以產生什麼樣的效果，有沒有什麼可以具體判斷的依據。要不然，怎麼知道你不是把公家的工程，發包給特定廠商後再靠回扣賺一票？
也因為這個原因，管理階層就要開始編造一些遠景，來說明如果系統做好之後，會有多棒的改進，世界將因此變得無限美好。就是為了維護宇宙的愛與正義與和平，我們才會需要建造這個偉大的系統。也因此，才會有了所謂的KPI的出現。
KPI是什麼？簡單的說，就是要找出一些方向，來評估你所做出來的成果，讓你的老闆覺得這個投資是很有價值的。而這個方向，最好還可以量化，這樣才可以被稱上是一個指標。
有時候你認為很重要的東西卻很難量化。打比方說，如果你認為做了這個案子，可以提昇員工士氣。那提昇員工士氣是不是就可以被列為一個指標呢？如果你去翻書，它就會告訴你，除非你可以量化員工士氣，否則它就不該是個指標。比如說，員工士氣在系統做完之後，上升了百分之兩百，如果你測量得出來，這就可以當做一個指標。
書上的話講完了，現在聽聽智者的說法。基本上就是因為員工士氣是很抽象的東西，它才是一個很好的指標。不管你系統做的怎麼樣，只要你用對了收集資料的方法，就會得到你要的結果。那種太過科學化的指標，反倒像是業績成長數字，就缺乏了可以運作的空間。
錯誤的作法：
布魯斯想，做完這個系統之後，因為公司所有的人就可以透過電腦，跟同事保持密切的溝通，那員工士氣應該會有所提昇。嗯，把提昇員工士氣當做一個KPI好了。：『嘿，萊西，我需要知道現在的員工對於工作的滿意程度用一到五來評分，到底是多少？』
通靈中的靈犬萊西：『汪汪汪』
布魯斯寫，員工對工作的滿意度用一到五評分，根據調查，平均得分是三分。
系統上線後。
布魯斯：『喂，萊西，我需要知道現在的員工對於工作的滿意程度…』
想睡覺的靈犬萊西：『嚎嗚』
布魯斯怒：『嚎嗚是什麼東西？咦，難道是在說「好」嗎？哇，真是隻通靈的神犬。沒有枉費我平時的供養。員工滿意度百分之百啦。』
像這樣的作法就是在賭博，要是萊西少叫個幾聲，布魯斯不就完了嗎？
正確的作法：
布魯斯對一位公司同事說：『我現在為了我們剛導入的員工即時通訊系統，這個系統可以讓公司的員工，不管身在何方，只要我們透過奪命追魂call，一定可以找到你回來加班。老闆跟股東當然對這個系統很滿意。不過我現在需要做一份不記名的問卷調查，調查各個部門的同仁對這套系統的滿意度。你知道，我今年也沒做啥別的可以講的東西，所以今年的考績就靠這個了。寫好之後，就裝在這個信封裡面。我們會收回來統計。』
布魯斯：『對了，我剛剛一時不小心，用原子筆不小心在問卷上方，右側數過來三點一四公分的地方劃了一下。這應該沒有關係吧。』接著笑了一下，就離開了。
同事：『︿＆％＄』
像是員工士氣這樣的指標，就算是不記名的投票，你還是可以想辦法透過技巧的應用達到記名的效果，接著再透過威脅利誘以及動之以情，就可以做出你要的樣本出來。要不然就找跟你比較熟的同事來寫問卷不就得了？
可是如果你的指標，是選擇像是營收成長率，或是部門的費用降低多少比例，這種跟錢有關的東西，就是一翻兩瞪眼。要運作的話，就沒什麼空間。除非你一開始就浮編預算，或是你可以亂砍開支，要不然，要讓費用降低還蠻困難的。
很多公司的主管想了半天變不出什麼花樣，就會動裁員的腦筋。不過規劃資訊系統的人多半不會有裁員的決定權，裁員帶來的好處通常是高階主管優先搶走了，會反應在他的績效上，所以規劃系統的人也不要妄想，認為這個指標可以輪到你用。
減低費用不容易，要讓業績出現突破性的成長就更難了。在很多東西都還沒上網之前，把公司的產品拿到網路上去賣，因為多了一個通路，所以有機會賣掉一些你在別的通路賣不掉的庫存。這樣當然會有突破性的成長。不過這種好日子已經過去了。所以大多數的狀況之下，你的系統要跟業績可以直接畫上等號有點實際上的困難。
這邊就要講到一個特點。KPI這種東西通常就是在一個案子剛開始的時候會被人家拿出來看，接著就是在上線的時候會被拿出來再檢驗。如果你訂定的指標非常明確，那評估整個指標時，會發生什麼事情，那變因就很多了。
變因很多的東西，其實有很大的好處，如果有問題，那什麼事都可以撇清；可是如果有好處，怎麼樣都可以找出貢獻來。公司不賺錢，跟資訊系統要扯上關係，要推責任，怎麼樣都推得掉。公司業績不好，首先死的一定是業務部門。所以把業績不好往那邊推就對了。
公司要是業績好，『嗯哼，要是沒有我們的系統在後面做堅強的後盾，那怎麼有辦法達到這樣的業績目標呢？』
因為一套系統從一開始到最後要評估KPI時，通常年代都已經久遠。這時候就是看當時的狀況來選擇你要挑那些KPI來做簡報。你可以把你覺得不重要的東西把它忽略掉，把你覺得重要的東西在最後評估的時候再加進來。如果公司這時業績有顯著成長，你一開始沒把盈收掛進來，在你要做結案報告時再把它加進來也不遲。比如說下面這個例子：
吉娜：『由於我們這套系統的上線，間接協助我們公司的盈收，今年整整成長了150%。』
喬安娜：『可是這套系統不是在做薪水結算的嗎？』
吉娜：『由於系統的上線，讓發薪水的正確率提高了，財會部門計算薪水的速度也變快了，每個人拿到薪水當然都很高興，員工的士氣也因此受到很大的鼓舞。總經理常常說的，只有快樂的員工才會創造出快樂的公司，唯有快樂的公司才會有快樂的客戶，只有快樂的客戶才有快樂的股東。』
喬安娜想，你轉得也太硬了吧：『可是你們一開始規劃時怎麼沒把營收納進來呢？』
吉娜：『這是布魯斯的疏忽，我也沒注意到。事實上，營收與系統的關連也是我們到後來才考慮到的。』(要是公司沒賺錢，就怎麼樣都不會考慮到了。)
當然老闆也不是傻瓜，不過公司賺錢時，你有成績，老闆也有東西可以去要獎金。要來之後大家發財，這種事當然是花花轎子人抬人。他也不會去戳破你的唬爛。只要不要太誇張，講的故事不要有太大的漏洞，那當然是皆大歡喜囉。
不過有些技術性的指標，是怎麼樣都閃不掉的。比如說系統的回應時間(response time)，像這樣的指標就很硬。還好，技術問題有技術問題的解法。
真的沒有辦法時，聰明的人當然知道要怎麼樣從不夠好的系統下，做一些聰明的調整，來跑出可以接受的數據。
比如說，當你要做一個資料查詢的系統時，先前已經寫死了，新系統的速度必需提昇20%。可是跑出來，舊系統硬是比較快。這時候怎麼辦？要拿磚頭砸自己的腳嗎？當然不是這樣。
曾經有一段時間，我沒事的時候就玩玩電腦上的game，不管我前一年怎麼樣敗家去買最新最強的顯示卡，只要隔了一年，就會被最新的遊戲給淘汰。不過企業就不一樣了。它總會想想這些還沒到年限的電腦還可以發揮什麼作用。所以通常就會要求你一開始規劃的時候，都會希望在原有的機器架構下也可以運作。
不過如果你被逼急了，那就先考慮使用不同的硬體配備來進行比較吧。大體而言，軟體系統的特點是這樣，越晚期被開發出來的軟體，通常長的就越胖，吃的資源就越兇，速度就越慢，嚴格說起來，這也算是一種進化。我記得windows還在3.1的階段時，大概就用幾張1.44M的磁碟片換一換就灌完了。現在我去看我自己C:\windows下的檔案，已經超過了1GB。大部份我都完全不知道它是做啥用的。
所以你只要宣稱你用了最新的東西，舊的機器跑不動，需要用比較好的配備，比如說跑的比較快的cpu，比較多的RAM，來跑最新版的軟體，這對很多人來說還是很合理的事。很多人都已經習慣這樣的事實了。就算你沒有錢用真的夠好的硬體也沒關係，去弄一台好一點的機器來，效能評估完，要上線時再換回原來的機器。
不過當你一台變兩台，兩台變四台，還是沒辦法解決問題時，這個時候，有些人就會考慮採取比較極端的手法。
像剛剛的例子，釜底抽薪的方法就是降低新系統在進行效能評估時的資料筆數。或者是針對你要進行效能測試的部份進行最佳化。例如把你會用到的所有資料，都事先讀進記憶體。從資料庫讀一百萬筆很慢，從記憶體裡面讀個一百筆，再去跟別人比，再跑不贏就真的沒轍了。
我個人是看過不少人寫KPI，反正上面的主管看到之後總會讚嘆：『嗯，還有進行效益分析，還有KPI可以看，這不錯喔。看來非常專業喔。』官僚制度的特點就是，只要有一個人做了以後升官了，大家就會群起效尤。日子久了以後，就會變成每個專案都要做類似的分析。
老鳥交接給菜鳥：『我告訴你喔，我們老闆最喜歡看到你在起一個案子的時候，跟結一個案子的時候，進行KPI的分析。其實你只要抄舊的就好了。其實你寫什麼他也是大概看一看，他問你這是怎麼得來的，你就說這是真正去計算量出來的。你只要跟資訊部那個史蒂芬弄熟一點，他就會罩你。數據就會很好看。老闆那麼忙，那裡會真的去看這個系統的效能？你懂我的意思嗎？你只要報告寫得好，升官就少不了你了。』
每個制度被設計出來的時候，背後都有一個善意的想法。不過制度被誤用的狀況，其實蠻普遍的。我們會因為政治上的理由，去進行對自己，對大家都比較有利的解釋。不過我個人比較好奇的是，我們真的有辦法驗證一套系統真正的價值嗎？